Por: Dr. Ulises Rodas
Fuente Abierta
Petroperú, la empresa estatal encargada del transporte, refinación, comercialización y almacenamiento de combustibles, ha sido durante décadas un símbolo de la presencia del Estado en el sector energético. Fundada el 24 de julio de 1969 por el Decreto Ley N° 17753, su misión original era garantizar el abastecimiento de combustibles y fortalecer la soberanía energética del país. Sin embargo, en las últimas dos décadas, la historia de Petroperú ha estado marcada por graves problemas de gestión, pérdidas millonarias y una creciente deuda que ha encendido el debate sobre su viabilidad como empresa pública.
Administraciones económicas: una historia de altibajos
A lo largo de diferentes gobiernos desde 2005 hasta la actualidad, la gestión económica de Petroperú ha sido, en términos generales, deficiente. Aunque existieron breves períodos de equilibrio especialmente entre 2006 y 2011, cuando los altos precios del petróleo y una relativa disciplina financiera permitieron cierta estabilidad, la tendencia predominante ha sido el deterioro.
Uno de los puntos más críticos fue la decisión de construir la Refinería de Talara, un proyecto emblemático iniciado durante el gobierno de Ollanta Humala (2011–2016) y culminado bajo el gobierno de Pedro Castillo (2021–2022). Originalmente presupuestado en US$3,700 millones, el costo final superó los US$6,500 millones, lo que lo convirtió en uno de los proyectos de inversión pública más caros y cuestionados de la historia del país. Aunque la refinería modernizada prometía mayor eficiencia y menores importaciones de derivados, su operación aún no ha logrado generar los retornos esperados.
Además, la empresa ha enfrentado problemas estructurales: obsolescencia tecnológica, alta burocracia dorada, falta de transparencia, y en algunos casos, señalamientos de corrupción. Estos factores han impedido que Petroperú compita eficientemente con empresas privadas del sector energético.
Pérdidas acumuladas en los últimos 20 años
Según cifras del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) y de la propia Petroperú, la empresa ha acumulado pérdidas netas superiores a los US$5,000 millones entre 2005 y 2025. Parte importante de estas pérdidas se debe a:
– Subsidios implícitos por precios regulados de combustibles.
– Ineficiencias operativas en el transporte y la refinación.
– Costos financieros por una deuda que supera los US$7,000 millones a inicios de 2026, en gran parte garantizada por el Estado.
– Impacto de la volatilidad de los precios internacionales del petróleo, que la empresa no ha podido manejar con coberturas adecuadas.
La deuda de Petroperú es tan significativa que ha requerido múltiples rescates fiscales, incluyendo la emisión de bonos soberanos respaldados por el Tesoro Público, lo que ha generado presión sobre las finanzas nacionales.
¿Privatizar o mantener en manos del Estado?
Este es el núcleo del debate actual. La respuesta no es binaria, pero exige claridad.
Argumentos a favor de la privatización:
– Los gobiernos de turno han demostrado incapacidad reiterada para gestionar eficientemente empresas industriales complejas como Petroperú.
– La competencia con actores privados podría reducir costos, mejorar calidad y liberar al fisco de subsidios recurrentes.
– El modelo de propiedad estatal ha sido usado políticamente, lo que distorsiona decisiones técnicas y estratégicas.
Argumentos para mantenerla en manos del Estado:
– El control estatal sobre infraestructura crítica (como ductos y refinerías) garantiza autonomía energética en momentos de crisis.
– En países vecinos como Colombia y Brasil, empresas estatales como Ecopetrol y Petrobras han logrado ser eficientes y rentables, lo que demuestra que el modelo no está condenado al fracaso. Estas empresas han manteniendo una gestión enfocada en la eficiencia, control de costos y crecimiento de reservas.
– La privatización sin un marco regulatorio sólido podría derivar en oligopolios o abusos de mercado.
Privatizar o reformar
Más que una discusión ideológica, el caso de Petroperú requiere una reforma estructural profunda. Si el Estado decide conservarla, debe dotarla de autonomía real, una junta directiva técnica (no política), disciplina financiera e inversiones sostenidas. Si opta por la privatización parcial o total, debe hacerlo con transparencia, competencia y salvaguardas regulatorias.
En cualquier escenario, el objetivo debe ser claro, que Petroperú deje de ser un lastre fiscal y se convierta en un motor de estabilidad energética y desarrollo industrial. Hasta ahora, ha sido más lo primero que lo segundo. Y los peruanos no podemos seguir pagando ese costo.
Si el gobierno decidiera avanzar hacia una privatización parcial o total de Petroperú, sería fundamental acompañar ese proceso con un marco regulatorio robusto que evite la concentración de mercado, garantice la seguridad energética y proteja los intereses del Estado y de los consumidores. Principales salvaguardias regulatorias que deberían implementarse:
1. Fortalecimiento del regulador energético independiente.
Actualmente, el Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería (Osinergmin) tiene funciones de supervisión, pero su poder es limitado frente a decisiones estratégicas de abastecimiento o precios.
Salvaguardia:
– Elevar a Osinergmin al rango de regulador energético con autonomía técnica, financiera y funcional, similar a los reguladores en Chile Comisión Nacional de Energía (CNE) o Colombia Comisión de Regulación de Energía y Gas (CREG).
– Dotarlo de facultades para fijar tarifas de transporte por ductos, supervisar reservas mínimas de combustibles y sancionar prácticas anticompetitivas.
2. Desagregación funcional
Petroperú concentra actividades que, en mercados maduros, están separadas: transporte, oleoductos, refinación, almacenamiento y comercialización.
Salvaguardia:
– Separar legal y contablemente estas funciones, especialmente el transporte por ductos (infraestructura naturalmente monopólica), que debería operar como un operador independiente de red (OIR).
– Obligar a que cualquier empresa pública o privada que use los ductos lo haga bajo tarifas reguladas no discriminatorias.
3. Cláusulas de seguridad energética en los contratos de privatización
La experiencia internacional muestra que los gobiernos deben retener ciertos derechos estratégicos.
Salvaguardia:
– Incluir en los contratos de venta o concesión cláusulas de emergencia nacional, que permitan al Estado:
. Priorizar el abastecimiento interno en crisis (por ejemplo, conflictos geopolíticos o desastres).
. Fijar precios máximos temporales en situaciones de volatilidad extrema.
. Recuperar temporalmente el control de activos críticos (con compensación justa).
4. Fondo de estabilización o cobertura de precios
La volatilidad del petróleo ha golpeado las finanzas de Petroperú por falta de coberturas.
Salvaguardia:
– Crear un fondo soberano de estabilización de combustibles, financiado con una pequeña contribución por galón vendido, para suavizar el impacto de los precios internacionales en el consumidor sin distorsionar el mercado.
5. Reglas claras contra la concentración de mercado
El mercado de combustibles ya está altamente concentrado (Repsol, Petrobras, Enap, etc.). La entrada o expansión de un nuevo gran actor privado podría agravar esto.
Salvaguardia:
– Establecer límites a la participación de mercado en refinación, distribución y estaciones de servicio.
– Obligar a la venta de activos si una empresa supera umbrales predefinidos (remedios estructurales, como en fusiones).
– Prohibir acuerdos de fijación de precios o zonificación entre competidores.
6. Transparencia y rendición de cuentas
La opacidad ha sido una constante en la gestión de Petroperú.
Salvaguardia:
– Exigir a cualquier concesionario o socio privado:
. Auditorías independientes anuales.
. Publicación de contratos, volúmenes operados y tarifas en portales accesibles.
. Reporte obligatorio de emisiones y planes de transición energética.
7. Protección del empleo y activos estratégicos
La privatización no debe significar desmantelamiento.
Salvaguardia:
– Garantizar la continuidad laboral durante un período mínimo (por ejemplo, 3–5 años).
– Declarar como bienes inalienables ciertos activos críticos (como el Oleoducto Norperuano o la Refinería de Talara), que podrían ser concesionados, pero no vendidos en propiedad plena.
Una privatización sin estas salvaguardias sería un error costoso, podría entregar infraestructura estratégica a intereses privados sin garantías para el país, repitiendo errores de décadas pasadas. Pero una privatización bien diseñada, con regulación inteligente, podría transformar a Petroperú de un pasivo fiscal en un activo eficiente.
El verdadero desafío no es ideológico: es técnico e institucional. Y el país necesita, más que una venta apresurada, un nuevo contrato social con el sector energético.
Pérdida de control efectivo sobre activos estratégicos
Petroperú, como empresa estatal de hidrocarburos, ha enfrentado en las últimas décadas una progresiva pérdida de control efectivo sobre activos estratégicos, ya sea por concesiones mal diseñadas, abandono operativo, litigios o falta de inversión. A continuación. los principales activos críticos que históricamente pertenecieron o deberían estar bajo su influencia, pero que actualmente no controla de forma efectiva y cuya recuperación o reordenamiento sería clave para su viabilidad energética y financiera:
1. Participación en la producción de crudo (especialmente en el Lote 192)
– Situación actual:
El Lote 192 (anteriormente Lote 1-AB), en la selva norte del Perú, es el campo petrolero más grande del país y ha sido operado históricamente por empresas privadas (Petrobras, luego Frontera Energy). Petroperú no tiene participación accionaria ni derechos de producción en este lote, a pesar de que el crudo producido abastece en gran parte a su Refinería de Talara.
– Por qué es crítico:
Sin una fuente propia de crudo, Petroperú depende del mercado spot o de contratos comerciales volátiles, lo que afecta su margen de refinación y su capacidad de planificación.
– Qué se necesita:
Negociar una participación directa (through a joint venture o contrato de servicios con participación en producción) en el Lote 192 u otros lotes en la Cuenca del Tigre, como parte de una política de integración vertical.
2. Control del Oleoducto Norperuano (ONP)
– Situación actual:
Aunque Petroperú es la propietaria legal del ONP, no lo opera directamente desde 2016. La operación la realiza actualmente Oleoducto Norperuano S.A. (ONSA), una empresa creada por el consorcio China National Petroleum Corporation (CNPC) tras asumir la operación del Lote 58, y que ha sido objeto de disputas contractuales y ambientales.
– Por qué es crítico:
El ONP es la única vía terrestre para transportar crudo desde la selva hasta la costa. Su infraestructura es estratégica para la seguridad energética. La falta de control operativo limita la capacidad de Petroperú para coordinar abastecimiento y reducir costos logísticos.
– Qué se necesita:
Recuperar la operación directa o al menos la supervisión técnica plena del ONP, asegurando mantenimiento, transparencia en volúmenes transportados y cumplimiento ambiental.
3. Terminal Marítima de Paita y otros activos de logística
– Situación actual:
Petroperú posee el Terminal Marítimo de Paita clave para la exportación/importación de crudo y derivados, pero su uso ha sido limitado y subutilizado. Además, carece de control sobre terminales privadas (como las de Repsol o Enap Sipetrol) que dominan el mercado de importación de diésel y gasolinas.
– Por qué es crítico:
El control de terminales marítimas le permitiría a Petroperú negociar mejores precios de flete, gestionar reservas estratégicas y competir en igualdad de condiciones.
– Qué se necesita:
Modernizar y operar activamente el Terminal de Paita como hub logístico nacional, posiblemente en régimen de acceso abierto regulado.
4. Derechos sobre reservas no desarrolladas
– Situación actual:
El Estado (a través de Perupetro) ha cedido derechos de exploración y explotación en más del 80% del territorio petrolero a empresas privadas, muchas de las cuales no han invertido ni desarrollado los lotes asignados.
– Por qué es crítico:
Hay lotes con potencial (especialmente en la selva central y sur) que podrían abastecer a Petroperú, pero están inactivos o subexplotados bajo la gestión privada.
– Qué se necesita:
Aplicar cláusulas de reversión o caducidad en contratos incumplidos y asignar esos derechos a Petroperú para que, con socios técnicos, los desarrolle bajo modelos de riesgo compartido.
5. Infraestructura de almacenamiento estratégico
– Situación actual:
Perú carece de reservas estratégicas de combustibles (como las que tienen Chile o Colombia). Petroperú posee tanques en Talara, Conchán e Ilo, pero su capacidad es insuficiente y no hay una política nacional de reservas.
– Por qué es crítico:
Sin reservas, el país es vulnerable a choques externos (guerras, bloqueos, crisis logísticas).
– Qué se necesita:
Ampliar y centralizar el control del almacenamiento bajo Petroperú, con financiamiento estatal o en asociación público-privada, para constituir un sistema nacional de reservas estratégicas (mínimo 30–60 días de consumo).
Petroperú no necesita necesariamente “recuperar” activos en el sentido de expropiar, sino reconfigurar su rol estratégico en la cadena de valor. El problema no es solo la propiedad, sino la capacidad de ejercer control efectivo sobre flujos físicos y comerciales de hidrocarburos.
Recuperar influencia sobre la producción de crudo, el transporte por ductos, la logística portuaria y el almacenamiento no es un capricho estatista: es una condición mínima para que Petroperú deje de ser un “refinador dependiente” y se convierta en un actor energético integral y soberano sin ello, cualquier intento de reforma pública o privada estará condenado a la fragilidad.